Merkezi Avusturalya olan bir teknoloji şirketi bundan yaklaşık bir ay önce tüm çalışanlarına bir mail atıp bu hafta işe alım ekipleri yerine insan kaynağı ihtiyacı olan tüm ekiplerin alımlarını ekiplerin kendilerinin yapacağını söylemiş. Hemen ardından işe alım ekibine onlarca soru yağmış, bazı ekipler birkaç hafta bekleyip yine de işe alım ekiplerinin ilgili rollere odaklanmasını istemiş. Bu haberi okuduğumda aynısının Türkiye’de bir kurumda gerçekleşmesi halinde pek çok ekip liderinin değil telaşa kapılmak, çok daha mutlu olacağını düşündüm. Yanıldıysam şimdiden özür dilerim.

“Bizim ekip Bilkentli, mutlaka oraya bakalım.” “İzmirli kültürü burada çok barınmıyor.” gibi öznel paylaşımlarla süslü işe alım görüşmelerini bir yana bırakma fırsatı yakalayacak bu liderlerin, hemen kendilerine en yakın profilleri tercih edeceğinden şüphem yok.

Liderlik koçluğu yapan konuşmacı Paul Millerd'ın geçtiğimiz hafta okumayı bitirdiğim “The Pathless Path” adlı kitabında tam da bu konuyu ele alıyor. Kariyer yolculuklarının, aday deneyiminin hemen hemen her kurumda zaman zaman hiçe sayıldığı anlar oluyor. Bu anları bir kenara bırakmayı tercih eden kurum kültürü, hemen ardından en son moda akımlarından peşinden koşabiliyor. Kariyer yolculuğunun en sağlıklısı rica minnetle girilen işlerde mi, yoksa başarının kendimize uygun tanımını yapıp ilerlediğimiz işlerde mi olduğuna bir göz atalım isterim:

Bu konuya girmeden önce, bu referanslı aday olma meselesinin zannedildiği gibi yerel bir sorun değil, evrensel bir akım olduğunu da belirtmeliyiz. İşveren marka profesyoneli Tim Sackett, referanslı adayları değerlendiren işe alım ekiplerinin bu kişilerin markaya dair bilgilerinin ne denli az olduğundan yakındığını verilerle anlatan bir paylaşımda bulunmuştu. Bir diğer kişinin referansıyla kuruma girmeye çalışmak dendiğinde akla en çok üst yönetim geliyor. 1950’lerin çalışma kültüründe boy gösteren bu akım, üst yönetimlerin kültürel dönüşüme ayak uydurma “hızının” da dolaylı yoldan bir göstergesi.

Pek çoğunuz bu veriyi daha önceleri görmüş olabilir, ancak hala çarpıcılığını koruyan bir veri olduğu için paylaşmadan edemedim. Dünyaca ünlü üst düzey yönetici ve yönetim kurulu adaylarının işe alım süreçlerini ele alan Crist Kolder danışmanlık şirketinin 2019 araştırmasına göre Fortune ve S&P 500 şirketlerinin Genel Müdürlerinin yaş ortalaması 10 yılda gözle görünür biçimde artmış. Yenilenen ve gelişen kurumların gençleştiğini düşünüyorsak bunun yanlış bir düşünce olduğunu görebiliyoruz.

Kültürel kodların dışında bir diğer etkenin şirket içi yaş dağılımı ve deneyim dengesi olduğunu görebiliyoruz. Öte yandan bir diğer parametre de Millerd’ın kitabında söz ettiği başarısız kariyer yolları. Aslında, referanslı bir aday ile görüşerek işe alım süreçlerini eksiksiz uyguladığımız durumlarda bu kişiye yönelik bir önyargı taşımamıza gerek yok. Ancak sorun tam da bu noktada, ekip içi dengesiz rol dağılımları, başarı tanımının yapılmamış olması ve maalesef unvan yapılanmalarıyla da ilgili oluyor.

Tipik bir danışmanlık şirketini ele aldığımızda 1950’lerde yalnızca 2 unvan: danışman ve partner varken, şimdi analist, kıdemli analist, yönetici, kıdemli yönetici, birim yöneticisi, partner ve kıdemli partner gibi unvanlar devreye girdi. Bu durum, hemen hemen pek çok sektörde farklı isimlerle yaşatılmaya devam ediyor. Referanslı adayın beklediği ücret paketi nedeniyle uzun süredir dirsek çürüten bağlı bir çalışanın üst unvanında işe başlaması olayları karıştırabiliyor. Bu dengeyi gözetecek olan işe alım ekipleri ise maalesef liderlerin kararları altında görüşlerini paylaşamamaktan yakınıyor.

Geçtiğimiz haftalarda “Sevgili müdürüm bana müsaade” paylaşımım kapsamında görüştüğüm yöneticiler de referanslı adayın ekibe uyum sağlaması konusunda zorlandıklarını farklı şekillerde dile getirmişlerdi. Bazı ekiplerde, bu kişilerin, referansı olan kişiye laf taşıdıkları bile düşünülebiliyormuş.

Referanslı adaylar bu yolu neden seçiyor bilinmez ama bu kavramı ortadan kaldırmak adına yapılabilecekler de bir hayli fazla. Çalışma kültürünün acilen değişmesi gerekiyor. Amazon Mechanical Turk ile başlayan belirli uzmanlık alanlarında alınacak insan kaynağı desteklerinin geliştiği bir zemin yaratılması oldukça gerekli gözüküyor.  Kariyer molası adı altında ülkemizde çoğunlukla kıdemli çalışanlara sunulan “sabbatical” iznin kriterlerinin geliştirilmesi ve zaman zaman çalışan talep etmeden de onunla ilgilenen insan kaynağı danışmanı tarafından sunulabilmesi çok değerli. En önemlisi de tüm uygulamaların ve iş ilişkilerinin temeline güven duygusunun yerleşmesi. Kültürel kodlarımızda kişiler arası güvenin ne denli sarsılmış olduğunu bildiğimiz için bu noktada atılacak adımları uzmanlara sorarak yakın zamanda paylaşacağız.

Daha eşitlikçi bir dünyada adayın sunduğumuz pozisyonu çok istediğini anlamanın ve herkese benzer bir deneyim sunmanın yolları neler? Şimdi bu noktada bir ricam olacak. :)

tavsiye: Paul Millerd “The Pathless Path”

fotoğraf: "The Office", 2005 

-feryal-